每經編輯｜每經記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州    

每經記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

盡管家族化運營是諸多廣東民營房企的慣用模式，去年的千億黑馬碧桂園卻堪稱是一個“另類”。

今年6月，碧桂園正式發(fā)布公告，集團營銷中心總經理楊永潮調任董事局主席特別助理，其執(zhí)行董事職位未變。兩個月之后，碧桂園宣布楊永潮辭任執(zhí)行董事職務，標志著這位元老級重臣、創(chuàng)始人楊國強的侄子正式告別碧桂園。

《每日經濟新聞》記者了解到，碧桂園在營銷系統也一改以往 “中央集權式”的管理模式，將更多的銷售權力下放到區(qū)域。同時，公司也在籌劃推出名為“同心共享”的合伙人計劃，通過放開員工入股項目的權利，進一步捆綁公司與員工的利益。

龍轅資本研究部總經理朱欣苑告訴記者，在強手林立的廣東民營房企中，楊國強的個人能力不算出眾，但在企業(yè)管理上卻是最為開放、開明，不僅知人善任且敢于放權，也愿意通過分享利益激發(fā)員工積極性。隨著公司完成從家族管理向現代企業(yè)的轉型，優(yōu)越的人才制度有望成為公司在“白銀時代”的最大優(yōu)勢。

營銷體系變革/

楊永潮的辭任頗令業(yè)界感到意外。自加入碧桂園銷售團隊，接近20年時間，楊永潮始終從事一線銷售工作。2002年，楊永潮組建碧桂園“營銷中心”，擔任總負責人。2007年碧桂園在香港上市后，楊永潮成為碧桂園執(zhí)行董事之一，并組建全國營銷團隊，碧桂園也從華南區(qū)域品牌發(fā)展成為全國性的地產品牌。

在楊永潮的帶領下，碧桂園自2012年開創(chuàng) “夜間營銷”、“立體營銷”等多項營銷創(chuàng)新，2013年更是啟動“全員營銷”，深挖業(yè)主、員工、橫向部門、合作商家資源，發(fā)展為編外經紀人。在這種“全民皆可為碧桂園賣樓”的策略下，碧桂園在2013年實現翻倍增長，銷售額高達1060億元，增速在龍頭房企中位列第一。

對于楊永潮的辭任，碧桂園始終沒有作出正面回應，業(yè)界對此也有諸多猜測。但不可否認的是，與本次人事變動幾乎同時進行的，是碧桂園在營銷體系大刀闊斧式的改革。

《每日經濟新聞》記者了解到，碧桂園原有的營銷體系屬于 “中央集權式”管理，位于集團總部的營銷中心負責從區(qū)域到具體項目的營銷管理，涵蓋產品定價、跨區(qū)域調配銷售人員、展示廳建設、廣告制作與投放等功能，區(qū)域設立的營銷管理部僅相當于營銷中心的二級單位。作為營銷中心指揮官的楊永潮統管各類營銷方案，去年全年忙于奔赴全國各地指導項目開盤前的準備工作。

然而，隨著碧桂園規(guī)模的快速擴大，集權式管理造成了內部交易程序繁瑣和成本增加等弊病，難以滿足碧桂園“快速拿地、快速開盤”的打法。

記者了解到，在營銷體系改革后，集團營銷中心大幅精簡了人力架構，更強調監(jiān)督與服務的職能，大量審批權限與資源下放至區(qū)域公司，讓區(qū)域公司能更好地根據市場狀況自行制定營銷策略。

同時，碧桂園還實施“金鷹計劃”，由集團挑選的30多名營銷管理精英領銜，對區(qū)域營銷進行協調、服務及培訓工作，提升區(qū)域營銷團隊建設，協助區(qū)域實現銷售目標。此外，與以往全部依靠自建營銷團隊相比，碧桂園今年以來還在部分旅游度假型項目首度嘗試引入銷售代理。

“集權式管理模式由于內部流程繁瑣，文件審批需要層層上遞耗費時間，已經很難適應如今劇烈波動的市場形勢”，克而瑞研究中心分析師朱一鳴向《每日經濟新聞》記者表示，碧桂園在營銷層面的放權，與公司此前在拿地層面的放權思路是一致的，目的是讓區(qū)域公司擁有完善的職能，從而降低內部溝通成本更好地發(fā)揮協同效應，并能迅速根據市場形勢的變動調整發(fā)展策略。

企業(yè)加速轉型/

坊間傳聞，當程光煜接替楊永潮任營銷中心總經理職位后，上班第一天，需要其審批的文件達到上千份，這也促使程光煜推行簡化流程、權力下放的營銷體系改革。

資料顯示，程光煜是清華大學土木工程系博士，于2007年加入碧桂園。盡管工作經歷僅有7年，但已經歷任碧桂園集團董事局主席助理、總裁助理、粵閩區(qū)域總裁等職位，其領導的粵閩區(qū)域在2013年實現銷售額同比增長234%，凈利潤同比增長105%的成績。楊國強敢于提拔這位年輕的少帥頂替功勛卓著的家族成員楊永潮，足以見其用人之道。

與許多地處廣東的民營房企相同，碧桂園也一度被認為是楊國強“一個人管理的企業(yè)”。這位僅有中學文化水平、從泥水工出身的創(chuàng)始人，曾成功帶領碧桂園從一家區(qū)域房企發(fā)展成為全國知名企業(yè)，并成功推動碧桂園在2007年赴港上市。但自2008年起，碧桂園多個省外項目銷售不佳，不少項目還暴露出了工程質量問題，導致公司在2008~2009年間銷售額、毛利率、現金流等指標都出現了大幅波動，發(fā)展陷入瓶頸。

彼時，早年事事親歷親為的楊國強意識到個人能力的局限，自此之后積極引進職業(yè)經理人，并逐步退居幕后，推動碧桂園從一個家族企業(yè)向現代化企業(yè)轉型。2010年，中建五局原總經理莫斌出任碧桂園執(zhí)行董事兼總裁，隨即填補公司在建筑工程、質量管控等領域的短板，并將碧桂園重新帶入發(fā)展軌道。2013年，被譽為“清華神童”的原富力地產副總裁朱榮斌加盟碧桂園出任聯席總裁，成為公司土地拓展的指揮官，與莫斌一起成為楊國強的“左膀右臂”，并推動碧桂園進入房企千億俱樂部。

進入2014年，為了彌補公司在財務管理、成本控制方面的不足，楊國強重金聘請中國海外前財務總監(jiān)吳建斌擔任首席財務官。吳建斌在加盟后不僅為公司制定了“保持可動用現金占總資產的比例高于10%、凈借貸比率低于70%”的財務紅線，還通過向恒基地產主席李兆基私募配售2.5億美元票據，以及完成32億港元的供股，進一步優(yōu)化公司財務結構。

除了在管理層面敢于重用職業(yè)經理人，楊國強的另一個用人之道是善于與員工分享利益。繼2012年推出名為“成就共享計劃”的強激勵政策后，碧桂園將推出名為“同心共享”的合伙人計劃，集團拿出每一個項目10%~15%的權益，由區(qū)域總裁、項目總經理強制跟投，其他員工則以自愿為原則。該計劃實施后，碧桂園的所有項目都將轉變?yōu)楹匣锶酥?，將員工與公司利益高度捆綁一起，實現利益共享、風險共擔。

“雖然在股權架構上，楊國強家族依然是碧桂園的絕對控股股東，但在企業(yè)治理上，碧桂園在營運、營銷、土地、工程、財務等重要環(huán)節(jié)已經完成由職業(yè)經理人接班，合伙人計劃更是公司進一步走向現代化企業(yè)管理的重要標志，碧桂園有望成為國內民營房企轉型的典范”，朱欣苑認為。